Wat we doen

Reorganisatie en Change Management

Een goed georganiseerd en flexibel plan van aanpak voor het tot stand brengen en verankeren van veranderingen kent een aantal stappen. Of het nu gaat over een klein of een groot veranderingstraject, over de invulling van een tijdelijke leidersrol of het begeleiden van een organisatie na een fusie, een goed stappenplan werkt.

Wij baseren ons hierbij op de methode van John P. Kotter zoals beschreven in zijn uitgave "The Heart of Change", (2002). John Kotter is dť change management expert van de Harvard Business School in Boston. Kotter is al jaren lang een denktank op het gebied van organisaties in verandering en publiceert bij voortduring over veranderings management.

DE BENADERING

1. OriŽntatie fase
OriŽntatie is nodig om als buitenstaander een eerste beeld te krijgen van de situatie. De vraag die aan de orde komt is wat de problemen zijn en welke doelen bereikt zouden moeten worden. Veranderingen invoeren doe je niet zo maar. Het succesvol doorvoeren van veranderingen vergt een brede en doortastende aanpak.

2. Bouw een Goed Team.
Het bepalen van een coalitie voor de verandering is een belangrijke stap in het proces. In sommige gevallen zal er een bestaand team zijn, in andere gevallen wordt een project organisatie in het leven geroepen. Enthousiasme en commitment van het team zijn van groot belang om de juiste mensen erbij te betrekken . Het team moet over de juiste mix van invloed, geloofwaardigheid en expertise beschikken. Zwakke taakgroepen of te complexe structuren werken niet. Een team moet evenwichtig zijn en de leden complementair aan elkaar. Om een team in staat te stellen succesvol te zijn, moet het kunnen beschikken over voldoende middelen, de juiste informatie en voldoende ondersteuning. Het is de taak van het team te zorgen voor een consistent plan van aanpak met een duidelijke richting.

3. Verhoog de Sense of Urgency
Vůůr alles start verandering met het vergroten van een gevoel van "urgency"- het bewustzijn dat zaken veranderd moeten worden. Het is het meest doeltreffend om mensen de verandering te laten voelen en zien op een manier die mensen in hun gevoel en emoties raakt. Eindeloze geschreven rapporten en presentaties bereiken veelal niet dit doel!

4. De juiste Visie, Strategie en Plan van aanpak
In grote lijnen wordt een visie, strategie en plan van aanpak voorbereid met een kleine groep key spelers of het al vastgestelde team. Nadat een eerste concept is gemaakt, worden de plannen daarna gedeeld met en gecommuniceerd naar een grotere groep stakeholders uit de organisatie. Hun feedback wordt in de plannen verwerkt. Het vergt focus en een proces van heen en weer praten om tot een heldere visie en plan van aanpak te komen.

De visie moet heel helder verwoord zijn en betrokken medewerkers in staat stellen in vijf minuten een samenvatting te geven. Is het een aantrekkelijke en "dwingende" visie? Het moet mensen in staat stellen aan de hand van de visie de juiste beslissingen te nemen in hun dagelijks doen en laten. Het plan moet evenwichtig van aard zijn.

Het belangrijkste doel is het realiseren van veranderingen in gedrag. Veranderingen in systemen, structuren en cultuur zijn hieraan eigenlijk secundair. De ervaringen met het Internet bevestigt heel duidelijk deze benadering. Een voorbeeld hiervan is dat inkopers in een aantal organisaties hun oude werkwijze graag blijven hanteren, terwijl er in hun organisatie nieuwe sourcing en veiling systemen voorhanden zijn, waardoor zij beter zouden kunnen inkopen. Het loslaten van het "oud gedrag" blijkt soms erg lastig.

5. Communicatie voor "Buy-in"
Implementatie van het veranderingstraject start met een overtuigende communicatie naar de organisatie. Communicatie moet plaatsvinden op een eenvoudige, eerlijke manier die inspeelt op de emoties van mensen. Deze aanpak wint het van te zeer analytische benadering van puur logische plannen. Mensen bereik je beter via hun gevoel. Betrokkenen moeten het plaatje van de nieuwe situatie voor zich kunnen zien; in hun eigen gedachte. Als het kan, vertel dan het verhaal op een alternatieve manier. Een voorbeeld hiervan is het maken van een video tape van een klagende klant of door het letterlijk plaatsen van veel te duur ingekochte goederen op de vergadertafel van de directie - als het gaat om een inkoopfunctie die veel beter kan. Dat maakt veel meer indruk dan alleen een betoog van een manager.

Dť grote valkuil van veel projecten is te weinig communicatie! Dit gebeurt keer op keer. Communiceer telkens weer op een simpele manier en breng het met gevoel. Maak het niet te complex! Breng het niet op een te feitelijke manier zonder een helder begrip voor de emoties die het verhaal teweegbrengen. Ga eventuele verwarring en boosheid niet uit de weg.

Het komt vaak voor dat het plan en de consequenties - ondanks een heldere uitleg - toch niet worden begrepen door mensen. Om dit te achterhalen, kunnen er een paar eenvoudige technieken worden toegepast.

6. "Empowerment" van Spelers
Belangrijk hierbij is dat deelnemers aan het veranderings traject de ruimte krijgen tot actie en kunnen handelen conform het plan. Managers hebben vaak een zetje in de rug nodig om te komen tot verandering. BarriŤres die in de weg staan, zoals onvoldoende informatie, niet aangepaste performance metingen en onjuiste incentive systemen moeten worden aangepakt. Medewerkers moeten gesterkt worden in hun zelfvertrouwen. Vaak helpt het om mensen in te zetten met change management ervaring. Zij kunnen het zelfvertrouwen van andere (project) medewerkers hoog kunnen houden door hun eerdere ervaringen. Ook goede feedback in de breedte is noodzakelijk.

Het is onmogelijk om alle obstakels tegelijkertijd uit de weg te helpen. Laat dit niet tot pessimisme en frustraties leiden!

7. Korte Termijn Succes
Het is al een oud verhaal dat korte termijn successen belangrijk zijn. Doel is medewerkers en management te overtuigen van de juiste richting. De organisatie kan er niet meer omheen. Snelheid is hierbij geboden. Wat niet werkt is het lanceren van teveel (deel) projecten tegelijkertijd. Dit is niet behapbaar is en leidt vaak tot het uitblijven van korte termijn successen. Focus op een aantal zaken die op korte termijn voor elkaar moeten zijn. Dan creŽer je veel meer kans op succes.

8. Niet Opgeven
Om een plan daadwerkelijk in de praktijk te brengen moet je " doorgaan", net zo lang totdat de visie een realiteit is geworden. Volhouden, ondanks alle problemen die zich voordoen. Hiertoe moeten change managers zichzelf zo veel mogelijk losmaken van hun dagelijkse beslommeringen. Het is nodig te focussen op het realiseren van de veranderingen. Het werkt niet om een te lange termijn planning te maken van een aantal jaren waar rigide aan vast wordt gehouden. Het werkt ook niet om jezelf fysiek en emotioneel zodanig te belasten dat je er last van krijgt. Offer het leven naast het werk niet op. Maar bedot jezelf eveneens niet over de voortgang!

9. Veranker Verandering
Zorg ervoor dat de veranderingen verankerd worden in de cultuur van de onderneming. Stop niet bij de vorige stap. De verandering moet wortels krijgen in de organisatie, anders beklijft het niet. De manier om dit te doen is niet door te proberen de cultuur te veranderen als stap 1 van het veranderings proces. De sleutel ligt in gedragsverandering, de verandering van de cultuur volgt dan in de loop van te proces.